Les cinq types de budgets : Lequel est bon pour vous ?
Traditionnellement, la plupart des entreprises abordent la budgétisation comme un ajustement au statu quo. Le budget de l’année en cours et les chiffres réels depuis le début de l’année servent généralement de point de départ au budget de l’année suivante. Bien qu’il s’agisse d’une approche tout à fait légitime, il ne s’agit que de l’un des cinq principaux types de processus de budgétisation à la disposition des chefs d’entreprise.
Dans le présent article, nous allons explorer les cinq méthodes d’établissement d’un budget, y compris les avantages et les inconvénients distincts de chaque approche. Nous discuterons également du rôle de la technologie dans la facilitation d’un processus de budgétisation plus efficace et plus approfondi au bénéfice des organisations modernes.
Budgétisation standard ou incrémentielle
L’approche traditionnelle mentionnée ci-dessus est également connue sous le nom de budgétisation incrémentielle. Elle débute généralement par les chiffres de l’année précédente comme base de référence, conjuguant souvent les chiffres du budget de l’année dernière avec des chiffres réels depuis le début de l’année et les prévisions restantes. Ces dernières n’entrent pas nécessairement en compte dans le budget en soi, mais elles servent de point de départ à partir duquel vous construisez le budget final.
L’étape suivante consiste à modifier des postes spécifiques dont les nombres sont prévisibles ou des postes pour lesquels il existe des changements évidents et prévisibles. À titre d’exemple, les charges d’intérêts d’un prêt amorti augmentent régulièrement au fil du temps à mesure que la partie du principal de chaque paiement diminue. Les paiements de loyers restent souvent stables sur une période de plusieurs années. Dans quelques rares cas, les responsables financiers peuvent être au courant des catégories de dépenses qui diminueront fortement ou qui disparaîtront complètement.
Une fois que vous avez apporté ces modifications plus prévisibles, il est courant d’appliquer un pourcentage de majoration à une série de comptes ou de directions. À titre d’exemple, si l’équipe de direction de l’entreprise prévoit de lancer un nouveau produit, elle peut autoriser une augmentation plus élevée que la normale des dépenses de marketing, ce qui nécessitera vraisemblablement une augmentation générale du budget de la direction correspondante. Les autres directions, confrontées à un statu quo, peuvent avoir un budget stable ou majoré uniquement pour faire face à l’inflation.
Le principal avantage de la budgétisation incrémentielle réside dans le fait qu’elle se centre sur ce qui change. Les modifications générales, telles que l’augmentation de l’ensemble des dépenses de personnel de 3,1 %, sont relativement faciles à apporter et n’exigent pas nécessairement beaucoup de réflexion ni de discussions approfondies, ce qui rend cette méthode plus facile et moins chronophage.
L’inconvénient de cette approche est qu’elle a tendance à entraîner moins de discussions et moins de débats. Elle ne conduit pas nécessairement les chefs d’entreprise à examiner les détails de très près. Ainsi, bien que vous puissiez réaliser une budgétisation standard relativement rapidement par rapport aux quatre autres approches indiquées dans le présent article, elle peut se révéler être la moins utile dans le cadre de l’application d’une approche très disciplinée de la gestion des dépenses.
Budgétisation ou Dépenses par activités
La budgétisation par activités est une approche descendante qui se concentre sur les principaux résultats qu’une entreprise a l’intention d’atteindre. Elle débute avec la fin comme objectif, puis explore la question « Que devons-nous faire en tant qu’organisation pour atteindre nos principaux objectifs ? » À partir de là, la budgétisation par activités définit les ressources nécessaires et les niveaux d’activité requis pour soutenir ces objectifs.
Réfléchissez par exemple à une organisation qui a développé une nouvelle technologie innovante. Elle n’est pas encore bien connue sur le marché et son produit nécessite un processus commercial hautement consultatif. Si son objectif est de générer 5 millions de dollars de chiffre d’affaires au cours de l’année à venir, l’organisation aura besoin d’une force de vente directe possédant l’expérience technique requise, et elle aura besoin d’un processus de génération de prospects directs pour filtrer des clients potentiels.
En travaillant à rebours de l’objectif (5 millions de dollars de chiffre d’affaires), les chefs d’entreprise établiront le nombre de transactions qu’ils doivent conclure, le nombre de rendez-vous commerciaux qu’ils doivent prendre, la taille du pipeline commercial qu’ils doivent générer, etc. Chacune de ces questions nécessite un certain montant de dépenses en personnel, services, technologie ou autres ressources.
La budgétisation par activités a tendance à se concentrer sur les objectifs stratégiques et accorde beaucoup moins d’attention aux dépenses qui ne peuvent pas être directement liées à des objectifs de haut niveau. Ainsi, les chefs d’entreprise doivent veiller à ne pas pousser trop loin les principes de la budgétisation par activités. Vous pourriez négliger ou ignorer les directions qui ne parviennent pas à produire durant le processus des résultats spécifiques et mesurables au service des objectifs stratégiques de l’entreprise. Néanmoins, la budgétisation par activités offre généralement un niveau d’orientation stratégique plus élevé que les autres approches de cette liste.
Budgétisation de la proposition de valeur
La troisième approche est la budgétisation de la proposition de valeur qui examine chaque poste ou catégorie budgétaire pour poser les questions suivantes : « Pourquoi dépensons-nous cet argent ? » et « Quelle valeur cet argent apporte-t-il à nos clients, employés ou autres parties prenantes ? » Cette approche constitue un juste milieu se situant entre la budgétisation incrémentielle (qui, peut-on dire, examine trop peu) et la budgétisation base zéro (qui demande aux responsables de justifier pratiquement chaque poste budgétaire, comme le fait l’approche utilisée ci-dessous). Contrairement à l’approche par activités, la budgétisation de la proposition de valeur cherche à justifier les dépenses en fonction de la valeur qu’elles génèrent, sans nécessiter un lien direct avec les objectifs stratégiques en soi.
Budgétisation base zéro
La budgétisation base zéro commence par une feuille blanche. Avec cette approche, les gestionnaires doivent établir leurs besoins budgétaires pour l’année à venir et justifier chaque poste sans tenir compte des chiffres des années précédentes. Ce n’est pas parce que l’entreprise a dépensé de l’argent pour un poste particulier par le passé qu’elle doit nécessairement continuer à le faire à l’avenir.
L’approche base zéro exige que les responsables du budget justifient pratiquement toutes les dépenses proposées. À cet égard, la budgétisation base zéro est un excellent moyen d’éliminer les dépenses inutiles. Elle aide les chefs d’entreprise à rationaliser de manière agressive les budgets gonflés et à maîtriser les coûts tout en minimisant tout impact négatif sur l’activité.
En effet, la budgétisation base zéro oblige les entreprises à établir des priorités et à adopter une approche plus intentionnelle de la gestion de leurs coûts, en se concentrant sur les domaines qui génèrent la plus grande valeur ajoutée pour l’entreprise. Parce qu’elle oblige les responsables à examiner attentivement ce qu’ils dépensent et la valeur que ces dépenses ajoutent, la budgétisation base zéro se traduit souvent par de nouvelles innovations, aidant les entreprises à fonctionner plus efficacement.
Budgétisation basée sur les moteurs de revenu
La budgétisation basée sur les moteurs de revenu se concentre principalement sur les variables clés qui ont le plus d’impact sur la performance de l’entreprise et associe les chiffres du budget aux ressources physiques nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise pour chacune de ces variables. Celles-ci peuvent inclure des facteurs internes tels que le nombre total de clients ou d’abonnés, le nombre de commerciaux ou de distributeurs ou le revenu moyen par client. Elles peuvent également inclure des facteurs externes tels que la taille totale du marché, les prix des matières premières ou même les conditions météorologiques. La budgétisation basée sur les moteurs de revenu établit un budget basé sur des objectifs commerciaux clés, des hypothèses de base sur les moteurs externes et une approche axée sur les résultats pour les moteurs internes.
Si l’une de ces variables d’entrée change, vous pouvez ajuster le budget relativement facilement en fonction de ces nouvelles conditions. À titre d’exemple, considérons une entreprise exploitant une station de ski pour laquelle les activités de début et de fin de saison dépendent particulièrement des conditions météorologiques. Un temps froid précoce, surtout s’il y a une quantité de neige anormalement élevée en début de saison, influera sans aucun doute sur les revenus car les skieurs affluent vers les pistes après une longue basse saison. Cette météo a à son tour un impact sur les besoins en personnel, non seulement pour l’exploitation du domaine skiable, mais également pour l’hébergement, la restauration et les autres commerces annexes qui profitent de conditions climatiques propices. Dans cet exemple, les conditions météorologiques constituent un moteur commercial clé qui influence pratiquement toutes les autres activités de l’entreprise.
La budgétisation basée sur les moteurs de revenu aide les responsables à identifier les moteurs les plus importants qui ont un impact sur la performance commerciale et à aligner la budgétisation et la planification en conséquence. Elle associe également de manière très étroite les résultats commerciaux aux conséquences à mesure de l’évolution des moteurs clés. Cela se traduit par une plus grande responsabilisation et moins de liberté pour les responsables pour trouver des excuses. La budgétisation basée sur les moteurs de revenu élimine quasiment la pratique consistant à « détourner le système » car elle établit à l’avance un ensemble clair de règles qui guident les attentes et servent de feuille de route de la performance en tant que variables clés affectant le changement de l’organisation.
Le rôle de la technologie
La plupart des entreprises utilisent par défaut la budgétisation incrémentielle en partie parce qu’elle est familière, mais également parce qu’elle demande historiquement beaucoup moins d’efforts que les autres méthodes. C’est particulièrement vrai si votre organisation utilise encore des feuilles de calcul et des e-mails pour gérer le processus. Même ainsi, le processus d’établissement d’un budget annuel peut être complexe, chronophage et souvent fastidieux si vous utilisez des méthodes anciennes.
Heureusement, la technologie rend la planification et la budgétisation plus faciles que jamais. Quel que soit le processus de budgétisation que vous choisissez, il existe des exigences communes en matière de collaboration et de discussion, de contrôle des versions et de workflows automatisés qui ne peuvent tout simplement pas être dupliquées en s’échangeant des feuilles de calcul par e-mail. Et comme les feuilles de calcul ne sont généralement pas mises à jour avec les données en temps réel de votre système ERP, les budgets sont généralement construits sur d’anciennes informations ou doivent être mis à jour manuellement de manière périodique.
L’économie mondiale actuelle exige de la flexibilité. Aujourd’hui, la plupart des entreprises reconnaissent que la planification et la budgétisation ne doivent plus être des processus annuels. Au lieu de cela, les chefs d’entreprise doivent constamment surveiller les conditions externes et procéder à des ajustements rapides pour garder une longueur d’avance sur la concurrence.
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Comment sélectionner un logiciel d’élaboration budgétaire
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