EPM finance, comment concilier besoins comptables et besoins de planification budgétaire
Les EPM finance (« Enterprise ou Corporate Performance Management »), à savoir plateformes uniques regroupant d’une part, des modules de comptabilité de consolidation statutaire et de reporting comptables, et d’autre part d’élaboration et de consolidation budgétaires, ont pour principal intérêt de se faire « parler entre eux » ces différents modules. L’objectif est de pouvoir comparer réalisé et budget. Or ceci n’est pas le plus facile, au-delà des aspects technologiques. D’un point de vue fonctionnel, nous citons ici quelques exemples de différences très structurantes.
Périmètre de consolidation
- Consolidation comptable : la collecte des données s’effectue auprès des entités juridiques, parfois scindées en entités de gestion (ou « BU ») regroupées en entités juridiques. Ceci est dû au fait que la source de l’information provient des ERP locaux logés dans les entités juridiques (ou services partagés).
- Consolidation budgétaire : la collecte peut s’effectuer au même niveau. Mais souvent en pratique, les groupes préfèrent un niveau regroupé afin de ne pas démultiplier les points de collecte. Le budget se collecte alors à des niveaux de sous-consolidation souvent liés au découpage des activités par métier et par zone géographique.
Granularité du plan de compte
- Consolidation comptable : le plan de compte correspond aux besoins réglementaires. Il est de nature très comptable par définition, et pour des groupes franco-français, il est plutôt établi sur la base de charges par nature que par destination ou analytiques.
- Consolidation budgétaire : l’analyse de la performance en reporting mensuel comme en budget s’effectue plutôt sur la base de plans de compte analytiques, qui ne correspondent pas toujours à la segmentation des comptes réglementaires. Un format par destination est le plus courant (ventes, coût des ventes, frais marketing, R&D, généraux etc.)
Traitements de consolidation
- Consolidation comptable : les traitements de consolidation sont exhaustifs car requis par les normes de consolidation. Par exemple, avec l’élimination exhaustive des opérations réciproques et non réciproques, la conversion des entités en devises, le partage des capitaux propres entre part groupe et minoritaires, l’allocation des écarts de consolidation et les écritures de « purchase accounting », etc.
- Consolidation budgétaire : seuls les traitements essentiels sont appliqués pour simplifier le processus budgétaire, avec application notamment de l’élimination des principales opérations « intercos ». Mais au-delà, les budgets s’intéressent peu aux notions de partage des capitaux propres et ne sont pas à l’aise pour traiter les allocations de goodwill. Enfin en matière de conversion de devises, les taux des budgets ne correspondent pas aux taux pratiqués pour le réel et les écarts doivent être analysés à part.
Parties prenantes
- Consolidation comptable : les acteurs sont essentiellement comptables, au niveau local en entités juridiques ou en services partagés, comme en central avec les équipes de consolidation statutaire et de reporting de gestion au siège. S’ajoutent en périphérie les fonctions par exemple de trésorerie, pour le suivi des écritures financières ; ou les fiscalistes, pour le traitement des sujets d’impôt (tax reporting preuve d’impôt etc.).
- Consolidation budgétaire : les processus budgétaires étant par définition beaucoup plus proches des opérations et itératifs, un plus grand nombre d’intervenants intervient dans la chaîne de production. Certains acteurs définissent les hypothèses principales, d’autres élaborent le budget local et alimentent la collecte dans l’outil, d’autres valident les résultats à des niveaux de regroupement intermédiaires (sous-consolidations des activités ou des secteurs géographiques), et au final les services centraux consolident le budget pour analyse et transmission à la direction générale. Différentes versions peuvent être « stockées ».
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Télécharger maintenantLa clé : un cahier des charges orienté « passerelles »
On comprend ainsi, sur ces quelques exemples, que se faire parler entre eux les modules de comptabilité et de budget consolidés lors de la mise en place d’un nouvel EPM, ou de l’introduction dans la plateforme de nouveaux modules d’élaboration budgétaire, est un sujet qui ne peut se résoudre qu’à l’aide d’une expression de besoins approfondie.
La clé : au travers du modèle de données, identifier clairement les besoins pour assurer les passerelles, comme par exemple :
- agrégats et indicateurs communs dans les plans de comptes,
- regroupements au sein du périmètre avec sous-consolidations pour le budget,
- différenciation des traitements de consolidation et isolement des traitements purement statutaires,
- consolidation à des cours de change cohérents entre réel et budget,
- accès limités aux utilisateurs budget dans l’outil, pour les validations intermédiaires,
- etc.
Seul un cahier des charges précis et détaillé permettra d’assurer le bon paramétrage de l’outil et la capacité de l’EPM à faire des comparaisons budget/réalisé fluides et cohérentes.
Cet article a été rédigé par François Lenoir, fondateur de Conso &Co Conseil opérationnel en consolidation et en Assistance à maîtrise d’ouvrage de solutions EPM.
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