Comment convaincre les décideurs de passer à des solutions de planification modernes
La plupart des entreprises en croissance font reposer leurs processus de planification financière et de budgétisation sur une panoplie de feuilles de calculs et de processus manuels. Les équipes financières génèrent des prévisions des recettes pour chaque région ou gamme de produits, puis les font remonter à la direction. Les directeurs de services établissent leurs listes de souhaits pour l’année à venir, et peuvent aussi proposer des demandes inédites. Les services échangent de nombreuses informations pour demander la contribution des parties prenantes de toute l’entreprise. Les équipes financières vérifient, améliorent, regroupent, négocient puis manipulent les données des feuilles de calcul pour former un plan financier cohérent pour l’année suivante.
Quelque chose ne tourne pas rond, mais quoi ? Pour commencer, cette situation donne la plupart du temps l’impression d’évoluer au milieu d’un chaos organisé. Gérer de multiples versions de feuilles de calculs est généralement fastidieux, surtout si les modifications sont fréquentes. Il arrive souvent que les modifications d’une personne effacent les modifications d’une autre, et le plan ne reflète alors plus la réalité de tous.
Il peut être difficile de savoir qui a consulté quelle version du plan, et quelles parties ont été approuvées par la direction. Si les membres de l’équipe se retrouvent en réunion après avoir étudié différentes versions du budget proposé, il peut s’avérer compliqué de mener une discussion productive sur les chiffres. Les commentaires, questions, discussions et approbations ont souvent lieu sous forme d’échanges par e-mail ou de conversations parallèles, ce qui rend difficile, voire impossible, de les retrouver après coup.
Si votre organisation est plutôt de petite taille, ces obstacles peuvent sembler faciles à surmonter. Cependant, à mesure que votre entreprise se développe, une approche de la planification et de la budgétisation qui repose uniquement sur des feuilles de calcul risque vite de l’éprouver au-delà de ses limites. Il suffit d’ajouter quelques personnes à l’équation pour augmenter le nombre de canaux de communication potentiels, ce qui fait qu’un processus déjà fastidieux devient encore plus complexe et difficile à gérer.
Depuis début 2020, nombreuses sont les organisations à être passées au télétravail pour la majorité de leur personnel, ce qui rend la communication encore plus compliquée. En parallèle, les cadres dirigeants ont une conscience accrue de la nécessité d’une plus grande agilité et d’une meilleure réactivité. Lorsque les circonstances externes évoluent ou que de nouvelles opportunités commerciales apparaissent, il est important pour les organisations d’être en mesure de réévaluer et d’ajuster leurs prévisions et plans commerciaux afin de s’adapter à la nouvelle réalité.
Comme dans bien d’autres domaines, la technologie apporte une certaine aide aux équipes financières en charge des processus de planification et de budgétisation. Le meilleur logiciel de planification financière ouvre la voie aux améliorations. Des processus et outils de collaboration automatisés permettent aux équipes dispersées de travailler ensemble de manière bien plus efficace qu’avec des processus manuels qui s’articulent autour de feuilles de calcul et de conversations par e-mail.
Néanmoins, dans la plupart des organisations, les budgets sont serrés. Comment convaincre les cadres dirigeants d’investir dans le bon logiciel de planification financière ? Comment rassembler des arguments en faveur d’un changement ? Tout commence par l’identification des points faibles propres à votre organisation. Il vous faudra ensuite chercher les solutions de planification financière capables de remédier à ces points faibles et pour finir, réaliser une étude de cas pertinente pour votre équipe de direction.
Quels sont les points faibles de votre organisation ?
Pour une grande partie des entreprises en expansion, les difficultés dues à une communication aux supports hétérogènes, au contrôle des versions de feuilles de calcul et à la collaboration par e-mail justifient amplement un changement. Pour aider les décideurs de votre organisation à mieux saisir le problème, vous pouvez recueillir les opinions des personnes impliquées dans le processus de planification et de budgétisation :
- Le fait que l’organisation dépende d’échanges par e-mail de feuilles de calcul pour la planification et la budgétisation engendre-t-il de la confusion et des erreurs ?
- Les cycles de planification sont-ils excessivement longs du fait des processus manuels utilisés ?
- Les responsables financiers rencontrent-ils des difficultés pour retrouver des approbations accordées par e-mail ou pour identifier les retours les plus récents au milieu de fils de discussion par e-mail entre plusieurs parties prenantes ?
- Les versions contradictoires d’une même feuille de calcul conduisent-elles des personnes ou des services à entamer des discussions budgétaires sur la base de chiffres qui ne correspondent pas ?
- L’organisation souffre-t-elle d’un manque d’uniformité et de cohérence pour sa planification financière et sa budgétisation ?
- Combien de temps et d’énergie l’organisation gaspille-t-elle à corriger ces incohérences ?
Il se peut que les cadres supérieurs de l’entreprise ne soient pas au courant de certains des problèmes liés à l’approche manuelle et basée sur des feuilles de calcul pour la planification financière et la budgétisation. Poser ces questions aux parties prenantes vous permet de présenter une image plus précise du processus de planification aux responsables.
Cependant, vous contenter de souligner les points où les processus actuels manquent d’efficacité peut ne pas suffire. Vous devez aussi faire comprendre aux décideurs de votre organisation que les processus manuels et reposant sur des feuilles de calculs sont restrictifs par nature. Dans le contexte commercial post-COVID, la direction a besoin d’une meilleure visibilité en temps réel de ce qui se passe dans l’organisation, d’un lien plus étroit avec les circonstances externes et d’une capacité à s’adapter et à réagir rapidement. Les organisations modernes ont besoin de processus de planification agiles qui favorisent des prévisions précises et une modélisation rapide des scénarios. C’est à ce niveau que la planification financière continue a le potentiel de créer de nets avantages concurrentiels.
Le niveau supérieur : la planification financière continue
Lorsque la pandémie de COVID-19 est apparue début 2020, les cadres dirigeants du monde entier ont été forcés de porter un regard nouveau sur presque tout. La demande pour certains produits est montée en flèche, tandis que les ventes d’autres produits se sont effondrées pratiquement du jour au lendemain. Les chaînes d’approvisionnement ont connu des interruptions. Les cycles de trésorerie habituels ont été perturbés en raison des inquiétudes quant à la capacité de paiement des clients. Les dépenses de grande envergure ont été reportées lorsque les directeurs de nombreuses entreprises ont décidé d’attendre et de voir comment la situation allait évoluer.
À la fin du printemps 2020, l’agilité était l’objectif principal, c’est-à-dire la capacité pour les cadres dirigeants à analyser l’environnement, évaluer leurs options et prendre des décisions tactiques et stratégiques rapides. Dans le contexte de cette nouvelle réalité, les cycles annuels de budgétisation et de planification ne suffisent plus. Un grand nombre d’entreprises est passé à la planification et aux prévisions continues. Celles-ci offrent une meilleure vision en temps réel du marché et concordent avec la nouvelle approche des cadres axée sur l’agilité.
Dans de nombreuses organisations, les cycles annuels de budgétisation et de planification ont toujours eu la réputation d’exiger une charge de travail considérable. À certaines périodes de l’année, les heures supplémentaires et les week-ends consacrés par les membres de l’équipe financière (et d’autres personnes dans l’organisation) à accomplir le travail nécessaire pour terminer dans les délais sont considérés comme une fatalité. Ce travail est vu comme un mal nécessaire, qui fait simplement partie du cycle annuel requis pour assurer le bon fonctionnement et la rentabilité de l’entreprise.
Cependant, dans un monde post-COVID, les entreprises sont nombreuses à essayer de rompre avec ce schéma. Elles ont compris qu’avec la solution de planification financière continue adéquate, elles peuvent s’extirper du modèle traditionnel et atteindre un degré supérieur d’agilité et de réactivité.
Un logiciel de planification financière quasiment en temps réel repose sur des flux de travail automatisés et la collaboration, intégrés dans un progiciel de gestion intégré (ERP) qui apporte des renseignements précis et actuels sur la performance de l’entreprise en ce qui concerne le plan. Autre point tout aussi important, cette solution permet aux cadres de surveiller les conditions économiques externes et de s’adapter en toute facilité en cas d’évolution.
Afin de plaider en faveur d’un investissement dans un logiciel de planification financière continue pour votre organisation, penchez-vous sur des changements inattendus qui ont affecté votre entreprise au cours des ans. En d’autres mots, quels événements ont poussé la direction à exiger des modifications du budget annuel ? Il peut s’agir d’évolutions du contexte concurrentiel comme une fusion ou une acquisition, l’apparition d’un nouveau concurrent ou la faillite d’un concurrent existant de l’entreprise.
Il peut également s’agir de revirements soudains de la demande ou de perturbations de la chaîne d’approvisionnement. De même, les effets déstabilisants de l’émergence de nouvelles technologies peuvent inciter les cadres dirigeants à revoir leurs plans financiers pour l’année. Pour tous les cadres dirigeants ou presque, le début de la crise liée au coronavirus constitue une raison suffisante de passer à des processus de planification financière et de budgétisation plus agiles.
Étendre la planification à toute l’organisation
En plus de réduire le temps dédié à la planification financière et à la budgétisation, de nombreuses organisations estiment judicieux d’étendre ce processus au-delà de la direction financière. Entre autres avantages, cette approche permet tout simplement d’ouvrir la porte à la contribution des personnes qui ont les connaissances les plus pointues et les plus détaillées des opérations de première ligne. Intégrer plus de participants au processus permet d’améliorer la précision et l’impact stratégique. Vous pouvez ainsi recueillir des renseignements provenant des ressources humaines, du service des ventes et des chefs de projet.
À bien des égards, nous en revenons aux enjeux et problèmes évoqués plus tôt, à savoir que lorsque le nombre de personnes impliquées dans les processus de budgétisation et de planification financière augmente, les systèmes manuels articulés autour d’e-mails et de feuilles de calcul deviennent trop laborieux, ce qui engendre des erreurs, de la confusion et des retards. Afin de mettre sur pied un processus réellement inclusif qui permet la contribution de toute l’organisation, il est essentiel d’avoir mis en place une collaboration efficace, une bonne communication et un contrôle des versions.
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From Manual to Modern Planning Processes: Making the Business Case
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